Pada tahun 2000, tiga pemain besar industri otomotif di Amerika, General Motors (GM), Chrysler, dan Ford melakukan eksperimen besar. Apa itu? Meluncurkan platform supply chain berbasis internet untuk para partisipan di industri. Platform tersebut dinamakan Covisint yang artinya Collaboration, Vision, dan Integration. Dari namanya memang sangat terlihat bahwa secara filosofis memang ia didesain sebagai platform untuk berkolaborasi, yang visioner, dan saling terintegrasi.
Visi awal dari platform ini adalah untuk membuat sebuah pasar online terbesar di dunia, dimana OEM (original equipment manufacturers), basis supply mereka (supplier dan sub-supplier) dan penyedia jasa logistik dapat melakukan segala proses mereka lewat online. Jadi dengan adanya platform ini, perusahaan otomotif terlayani lewat berbagai aplikasi yang akan memudahkan proses sourcing, lelang, logistik, dan hal lainnya terkait dengan pengelolaan supply chain. Di sana adalah gudangnya katalog untuk supplier, acara lelang yang terkait dengan industri, quote management untuk para partisipan di industri yang ingin menjual mesin lama, dan lain sebagainya.
Di rencana awalnya, platform ini diharapkan pula dapat menghemat biaya supply chain sebesar 1.064 dollar AS per kendaraan untuk industri otomotif. Maka tak heran kalau ketiga raksasa dunia otomotif ini kemudian diikuti oleh beberapa pemain lain dari luar Amerika seperti Renault dan Nissan yang masuk ke dalam Covisint. Selain penekanan biaya, jalur komunikasi antar partisipan di supply chain juga tentunya berpotensi untuk menurun dari segi keruwetannya.
Setelah sempat tertunda karena harus berurusan dengan Federal Trade Commission, Covisint akhirnya diluncurkan pada akhir Desember 2000 sebagai entitas komersial. Di tahun 2001, ia mencatat rekor sebagai tempat lelang terbesar di dunia online ketika sempat membukukan transaksi 4 miliar dollar AS dalam waktu kurang dari empat hari. Di tahun 2002, dibuat pula portal untuk sub-supplier, yang pada akhirnya diharapkan untuk dapat menarik 5000 sub-supplier yang akan mendapatkan lebih dari 80 aplikasi terkait dengan aktivitas supply chain.
Langkah kolaboratif yang berbasis konsorsium industri ini kemudian diikuti pula dengan industri lain. Contohnya di industri kesehatan, para pemain seperti Johnson & Johnson, General Electric (GE) Medical Systems, Baxter Healthcare, Abbott Laboratories, dan Medtronic juga melakukan hal yang sama dengan membuat GHX, sebuah platform online yang terbuka, netral untuk digunakan sebagai electronic trading exchange, guna memfasilitasi terwujudnya transfer informasi, uang, barang dan jasa secara real time di industri kesehatan. Dalam dua minggu setelah diluncurkan, pemain lain berbondong-bondong ikut masuk ke platform ini.
Seperti yang dikatakan oleh seorang petinggi di J&J, motivasi dari para pemain untuk berkolaborasi di dalam platform ini adalah karena mereka semua sedang menghadapi tekanan untuk memecahkan solusi terkait masalah efisiensi dan penekanan biaya. Karena dengan adanya platform seperti ini, proses supply chain dapat terkelola dengan baik dan secara dramatis dapat menurunkan biaya bisnis. Dan bukan itu saja, mereka pada akhirnya sadar bahwa platform untuk information sharing seperti ini dapat membuat para pemain di industri berkolaborasi untuk mendefiniskan standar baru terkait dunia kesehatan yang mana dapat menekan biaya dan meningkatkan kualitas pelayanan bagi pasien, keluarga, dan masyarakat secara keseluruhan.
Di hotel industri, pemain seperti Marriott, Hyatt, dan beberapa lainnya juga membuat konsorsium serupa untuk membuat platform yang dinamakan Avendra. Boeing juga melakukan platform e-marketplace serupa yang dinamakan Exostar. Di dunia FMCG, Procter & Gamble, dengan Sara Lee, Coca Cola dan beberapa yang lain juga membuat platform bernama 1SYNC Transora, yang diposisikan sebagai komunitas kolaboratif antar pemain dengan para basis supply di dunia online.
Lantas bagaimana ceritanya dengan platform-platform ini sekarang? Satu yang menarik untuk kita lihat adalah perbandingan antara Covisint dan GHX. Pada tahun 2004, investasi sebesar 500 juta dollar AS yang dilakukan oleh ketiga pemain industri otomotif ini belum juga menghasilkan uang. Ketika itu juga dikabarkan bahwa ketiga perusahaan yang mendirikannya telah mengabaikan langkahnya untuk melakukan e-supply chain lewat kolaborasi terbuka seperti ini. Hanya tiga sampai lima persen dari semua transaksi yang terkait dengan supply chain dilakukan lewat platform ini, sedangkan selebihnya dilakukan secara tradisional. Covisint lantas dijual ke Compuware dengan nilai jauh lebih murah dibanding yang diharapkan oleh ketiga perusahaan yang mendirikannya.
Beda halnya dengan GHX. Tidak perlu menunggu lama, platform ini berhasil untuk memberikan jalan bagi para pemain di industri untuk mengakses basis supply yang kalau ditotal lebih dari 90 persen dari volume transaksi di dalam industri kesehatan. GHX hanya perlu dua tahun untuk menjadi pasar industri kesehatan berbasis internet yang sangat dominan, bahkan satu-satunya konsorsium industri yang dimiliki langsung oleh partisipan yang merepresentasikan semua pemain besar, mulai dari rumah sakit, supplier, distributor, broker, sampai perusahaan logistik.
Pelajaran Berharga Bagi New Wave Marketer
Di era New Wave, process adalah kolaborasi. Proses yang terkait dengan penciptaan nilai dilakukan bukan lagi sekedar mengkoordinir segala sesuatu yang berhubungan dengan quality, cost, and delivery. Lebih dari itu, era New Wave adalah era yang horizontal di mana segala proses yang ada di internal (antar departemen) dan melibatkan pihak eksternal, harus dilakukan secara kolaborasi.
Seperti yang telah disampaikan sebelumnya, teknologi memang memungkinkan bahwa kolaborasi yang sifatnya horizontal itu terjadi. Contohnya seperti lewat pembuatan platform-platform yang diceritakan di atas yang mengintegrasikan, mengkonek, dan mensinkronkan perusahaan-perusahaan yang berbeda, supplier, manufacturer, distributor, dan end-customer. Dengan masuknya perusahaan tersebut ke dalam platform seperti ini, pada akhirnya mereka dituntut untuk terbuka, saling berbagi informasi, dan menjalankan prinsip kemitraan.
Seperti yang dikatakan oleh Tom Stallkamp, bekas Purchasing Chief di Chrysler, di dalam bukunya “A Better Way To Do Business: Moving From Conflict To Collaboration,” kasus Covisint bisa dibilang gagal karena pada dasarnya tidak ada komitmen yang dalam dari para OEM untuk melakukan proses secara kolaboratif. Bagi para supplier dan sub-supplier yang tergabung, langkah dari para OEM dalam membuat platform seperti ini pada akhirnya hanyalah sesuatu yang semata bersifat adversarial commerce. Atmosfer yang diciptakan adalah bersifat sangat vertikal karena pada akhirnya yang memegang kendali tetap OEM.
Melakukan kolaborasi memang tidak mudah. Jangankan kolaborasi dengan perusahaan lain, membudayakan kolaborasi antar departemen di dalam internal perusahaan pun sering menjadi kendala yang memusingkan bagi para atasan di perusahaan. Patut sekali disayangkan padahal ketika praktek proses yang kolaboratif dapat terkelola secara baik, pastinya berbagai keuntungan akan didapati. Dan tentunya ini bukan saja konsep yang bagus secara teori, namun buktinya dipraktekkan oleh segenap perusahaan, bahkan di beberapa konsorsium industri seperti di dunia kesehatan lewat portal GHX di atas.
Apa yang dilakukan oleh pemain industri otomotif Amerika lewat Covisint memang sangat visioner, hanya saja praktek dan implementasi masih sangat vertikal, di mana mereka pula tidak ingin untuk melepaskan mental berkuasa sebagai raksasa industri. Mungkin itu pulalah salah satu alasan kenapa industri otomotif di sana barusan ini hancur
Sabtu, 07 November 2009
Pada tahun 2000, tiga pemain besar industri otomotif di Amerika, General Motors (GM), Chrysler, dan Ford melakukan eksperimen besar. Apa itu? Meluncurkan platform supply chain berbasis internet untuk para partisipan di industri. Platform tersebut dinamakan Covisint yang artinya Collaboration, Vision, dan Integration. Dari namanya memang sangat terlihat bahwa secara filosofis memang ia didesain sebagai platform untuk berkolaborasi, yang visioner, dan saling terintegrasi.
Visi awal dari platform ini adalah untuk membuat sebuah pasar online terbesar di dunia, dimana OEM (original equipment manufacturers), basis supply mereka (supplier dan sub-supplier) dan penyedia jasa logistik dapat melakukan segala proses mereka lewat online. Jadi dengan adanya platform ini, perusahaan otomotif terlayani lewat berbagai aplikasi yang akan memudahkan proses sourcing, lelang, logistik, dan hal lainnya terkait dengan pengelolaan supply chain. Di sana adalah gudangnya katalog untuk supplier, acara lelang yang terkait dengan industri, quote management untuk para partisipan di industri yang ingin menjual mesin lama, dan lain sebagainya.
Di rencana awalnya, platform ini diharapkan pula dapat menghemat biaya supply chain sebesar 1.064 dollar AS per kendaraan untuk industri otomotif. Maka tak heran kalau ketiga raksasa dunia otomotif ini kemudian diikuti oleh beberapa pemain lain dari luar Amerika seperti Renault dan Nissan yang masuk ke dalam Covisint. Selain penekanan biaya, jalur komunikasi antar partisipan di supply chain juga tentunya berpotensi untuk menurun dari segi keruwetannya.
Setelah sempat tertunda karena harus berurusan dengan Federal Trade Commission, Covisint akhirnya diluncurkan pada akhir Desember 2000 sebagai entitas komersial. Di tahun 2001, ia mencatat rekor sebagai tempat lelang terbesar di dunia online ketika sempat membukukan transaksi 4 miliar dollar AS dalam waktu kurang dari empat hari. Di tahun 2002, dibuat pula portal untuk sub-supplier, yang pada akhirnya diharapkan untuk dapat menarik 5000 sub-supplier yang akan mendapatkan lebih dari 80 aplikasi terkait dengan aktivitas supply chain.
Langkah kolaboratif yang berbasis konsorsium industri ini kemudian diikuti pula dengan industri lain. Contohnya di industri kesehatan, para pemain seperti Johnson & Johnson, General Electric (GE) Medical Systems, Baxter Healthcare, Abbott Laboratories, dan Medtronic juga melakukan hal yang sama dengan membuat GHX, sebuah platform online yang terbuka, netral untuk digunakan sebagai electronic trading exchange, guna memfasilitasi terwujudnya transfer informasi, uang, barang dan jasa secara real time di industri kesehatan. Dalam dua minggu setelah diluncurkan, pemain lain berbondong-bondong ikut masuk ke platform ini.
Seperti yang dikatakan oleh seorang petinggi di J&J, motivasi dari para pemain untuk berkolaborasi di dalam platform ini adalah karena mereka semua sedang menghadapi tekanan untuk memecahkan solusi terkait masalah efisiensi dan penekanan biaya. Karena dengan adanya platform seperti ini, proses supply chain dapat terkelola dengan baik dan secara dramatis dapat menurunkan biaya bisnis. Dan bukan itu saja, mereka pada akhirnya sadar bahwa platform untuk information sharing seperti ini dapat membuat para pemain di industri berkolaborasi untuk mendefiniskan standar baru terkait dunia kesehatan yang mana dapat menekan biaya dan meningkatkan kualitas pelayanan bagi pasien, keluarga, dan masyarakat secara keseluruhan.
Di hotel industri, pemain seperti Marriott, Hyatt, dan beberapa lainnya juga membuat konsorsium serupa untuk membuat platform yang dinamakan Avendra. Boeing juga melakukan platform e-marketplace serupa yang dinamakan Exostar. Di dunia FMCG, Procter & Gamble, dengan Sara Lee, Coca Cola dan beberapa yang lain juga membuat platform bernama 1SYNC Transora, yang diposisikan sebagai komunitas kolaboratif antar pemain dengan para basis supply di dunia online.
Lantas bagaimana ceritanya dengan platform-platform ini sekarang? Satu yang menarik untuk kita lihat adalah perbandingan antara Covisint dan GHX. Pada tahun 2004, investasi sebesar 500 juta dollar AS yang dilakukan oleh ketiga pemain industri otomotif ini belum juga menghasilkan uang. Ketika itu juga dikabarkan bahwa ketiga perusahaan yang mendirikannya telah mengabaikan langkahnya untuk melakukan e-supply chain lewat kolaborasi terbuka seperti ini. Hanya tiga sampai lima persen dari semua transaksi yang terkait dengan supply chain dilakukan lewat platform ini, sedangkan selebihnya dilakukan secara tradisional. Covisint lantas dijual ke Compuware dengan nilai jauh lebih murah dibanding yang diharapkan oleh ketiga perusahaan yang mendirikannya.
Beda halnya dengan GHX. Tidak perlu menunggu lama, platform ini berhasil untuk memberikan jalan bagi para pemain di industri untuk mengakses basis supply yang kalau ditotal lebih dari 90 persen dari volume transaksi di dalam industri kesehatan. GHX hanya perlu dua tahun untuk menjadi pasar industri kesehatan berbasis internet yang sangat dominan, bahkan satu-satunya konsorsium industri yang dimiliki langsung oleh partisipan yang merepresentasikan semua pemain besar, mulai dari rumah sakit, supplier, distributor, broker, sampai perusahaan logistik.
Pelajaran Berharga Bagi New Wave Marketer
Di era New Wave, process adalah kolaborasi. Proses yang terkait dengan penciptaan nilai dilakukan bukan lagi sekedar mengkoordinir segala sesuatu yang berhubungan dengan quality, cost, and delivery. Lebih dari itu, era New Wave adalah era yang horizontal di mana segala proses yang ada di internal (antar departemen) dan melibatkan pihak eksternal, harus dilakukan secara kolaborasi.
Seperti yang telah disampaikan sebelumnya, teknologi memang memungkinkan bahwa kolaborasi yang sifatnya horizontal itu terjadi. Contohnya seperti lewat pembuatan platform-platform yang diceritakan di atas yang mengintegrasikan, mengkonek, dan mensinkronkan perusahaan-perusahaan yang berbeda, supplier, manufacturer, distributor, dan end-customer. Dengan masuknya perusahaan tersebut ke dalam platform seperti ini, pada akhirnya mereka dituntut untuk terbuka, saling berbagi informasi, dan menjalankan prinsip kemitraan.
Seperti yang dikatakan oleh Tom Stallkamp, bekas Purchasing Chief di Chrysler, di dalam bukunya “A Better Way To Do Business: Moving From Conflict To Collaboration,” kasus Covisint bisa dibilang gagal karena pada dasarnya tidak ada komitmen yang dalam dari para OEM untuk melakukan proses secara kolaboratif. Bagi para supplier dan sub-supplier yang tergabung, langkah dari para OEM dalam membuat platform seperti ini pada akhirnya hanyalah sesuatu yang semata bersifat adversarial commerce. Atmosfer yang diciptakan adalah bersifat sangat vertikal karena pada akhirnya yang memegang kendali tetap OEM.
Melakukan kolaborasi memang tidak mudah. Jangankan kolaborasi dengan perusahaan lain, membudayakan kolaborasi antar departemen di dalam internal perusahaan pun sering menjadi kendala yang memusingkan bagi para atasan di perusahaan. Patut sekali disayangkan padahal ketika praktek proses yang kolaboratif dapat terkelola secara baik, pastinya berbagai keuntungan akan didapati. Dan tentunya ini bukan saja konsep yang bagus secara teori, namun buktinya dipraktekkan oleh segenap perusahaan, bahkan di beberapa konsorsium industri seperti di dunia kesehatan lewat portal GHX di atas.
Apa yang dilakukan oleh pemain industri otomotif Amerika lewat Covisint memang sangat visioner, hanya saja praktek dan implementasi masih sangat vertikal, di mana mereka pula tidak ingin untuk melepaskan mental berkuasa sebagai raksasa industri. Mungkin itu pulalah salah satu alasan kenapa industri otomotif di sana barusan ini hancur
Minggu, 01 November 2009
Dari Ruang Privat Para Tokoh
Agus Ringgo sedang tertidur di atas kasur empuknya. Bantal dan selimut berhamburan tak teratur. Meski matanya terpejam, raut mukanya "nakal". Tidur telentang, tetapi kedua tangannya ia masukkan ke dalam celana jins. Persis, seolah menutupi kemaluannya.
Ringgo ditelanjangi oleh Jerry Aurum, fotografer muda berbakat. Itulah salah satu karyanya dalam pameran tunggal fotografi "In My Room", di Main Atrium-Senayan City, yang berlangsung pada 24 Oktober hingga 1 November 2009. Jerry ingin menguliti sisi pribadi Ringgo bersama 95 tokoh publik lainnya melalui setting tempat pribadi.
Jerry lahir di Medan pada 1976. Ia memulai karier di dunia fotografi sejak umur 24 tahun. Pria bermata sipit ini menuntaskan studinya di Fakultas Desain Komunikasi Visual ITB selama empat bulan dengan prestasi cum laude.
Saat memotret, Jerry sempat heran dengan isi ruang tidur Ringgo. Pasalnya, kamar itu hanya ada tempat tidur dan jendela dengan kelambunya. Mereka berdua terbengong, mencari pose yang menarik untuk diambil. "Nggak ada lemari atau ornamen apa pun. Sempat bingung" ujar Jerry. Alhasil, bernuansa hitam-putih, jepretan itu tak membosankan, tapi justru membuat senyum tersungging.
Bukan yang pertama bagi Jerry mengadakan pameran tunggal semacam ini. Pada 2006, pria yang terobsesi mengabadikan perang dengan lensanya ini pernah mengadakan pameran tunggalnya di gedung Ministry of Information Communications and Arts di Singapura.
Bertajuk "Femalography", subyek yang ia pilih adalah wanita. Jerry ingin "bermain" dan lepas dari sekadar mengambil momen perempuan cantik. Maka, ia betul-betul tampil konseptual. Semua foto digarap dengan sangat teliti dan terkonsep.
Namun, tak demikian dengan "In My Room". Pada pameran kali ini Jerry seolah ingin keluar dari ruang yang selama ini membatasinya. Minim konsep. "Waktunya bekerja tanpa teknik," katanya. Ide datang saat ia bertemu dengan model dan perangkatnya (setting tempat dan properti). Tanpa obrolan konsep, tanpa survei lokasi, bahkan hampir semua tanpa lighting tambahan.
Tempat pribadi adalah tempat yang sangat mewakili karakter diri. Jerry tak hanya mengambil kamar tidur, tetapi tak sedikit setting tempat diambil di ruang pribadi sang model.
Lihat saja karya Jerry pada Eross Djarot. Politikus sekaligus seniman itu sedang berpose di satu sudut studio mininya. Ia sedang memainkan gitar, sementara di belakangnya penuh dengan perangkat elektronik audio.
Beda dengan Sujiwo Tejo. Meski sama-sama seniman, justru bukan di studio ia berlaga. Dengan kursi singgasana kayu dengan bantalan hijau ia memegang biola, lalu berpose seperti raja. Seniman yang tak lagi berambut gondrong ini memakai kain jarik dan bertelanjang dada. Percampuran dua kultur budaya yang sebetulnya sangat elegan ditangkap oleh lensa. Setiap karya tanpa judul. "Saya tidak memberi batasan pada publik untuk berapresiasi," kata Jerry.
Ia mempersiapkan momen ini selama dua tahun. Meleset jauh dari yang sebelumnya ia perkirakan, tiga bulan. Transfer ide dan lobby kepada model adalah faktor tersulit dalam mempersiapkan bahan. "Ada kepercayaan besar terlibat di sini. Ketika para tokoh ternama dengan sukarela membiarkan saya berkarya dalam ruang yang mereka anggap paling pribadi," ujarnya. Ia bercerita bagaimana harus memutar otak dan menghimpun energi untuk mengarahkan gaya Martha Tilaar di ruang tidurnya.
Sebagai fotografer komersial yang selalu berkutat dengan konsep dan detail, ide Jerry boleh dikatakan menarik. Namun, ide semacam ini tidak baru dan tidak istimewa di ranah jurnalistik. Hampir tiap hari fotografer dunia jurnalistik, terutama misalnya yang bekerja di majalah berproses seperti Jerry. Menghubungi sumber, meyakinkan sumber untuk dipotret, dan mendapat ide spontan untuk pemotretan di lokasi. Ada kalanya tantangan lebih sulit, karena tokoh-tokoh yang dikejar untuk difoto adalah tokoh penting yang kadang mengelak untuk publikasi atau difoto "aneh-aneh".
Pameran ini dibarengi dengan peluncuran buku dengan judul yang sama, In My Room. Buku ini diterbitkan dalam format horizontal dengan jumlah halaman lebih dari 200.
Masih banyak nama berderet yang ditangkap oleh lensa Jerry. Sederet artis seperti Dian Sastrowardoyo, Happy Salma, Rachel Maryam, Nirina Zubir, bahkan olahragawan Ade Rai berdesakan dalam kanvas. Mungkin Anda adalah salah satu penggemarnya. Bersiap terbahak, kagum, atau mencibir setelah melihat pose itu. Sila lihatlah, lalu Anda akan menyaksikan mereka dalam sisi paling personalnya.
Berburu Korek Unik di Rumah Korek Legendaris
Pesulap kondang Aldy Sungkar tak bisa lepas dari korek api kesayangannya. Sebagai pesulap, ia selalu butuh api karena api menarik bagi penonton. Korek favoritnya Zippo, yang diproduksi Amerika Serikat, yang juga digunakannya sehari-hari sebagai perokok. "Saya punya korek Zippo gambar kartu King, bisa mewakili identitas saya sebagai pesulap," ujar Aldy, Sabtu pekan lalu, di The Magic, gerai peralatan sulap miliknya.
Aldy tak hanya menggandrungi pemantiknya. Saban pekan Aldy juga berbelanja minyak Zippo di gerai Lighter Pen Centre, toko penjual aneka rupa barang merek Zippo, favoritnya. Gerai ini berada di Jembatan La Piazza, yang menghubungkan gedung La Piazza dengan Mal Kelapa Gading.
Bagi Aldy, minyak dan korek Zippo adalah yang terbaik. Apinya tidak bikin kotor, panasnya maksimal dibanding korek lainnya. "Untuk aktivitas di luar ruangan, Zippo paling efektif."
Setali tiga uang, Anwar, sepupu Aldy, juga menggemari Zippo bergambar Harley Davidson miliknya, yang harganya Rp 1,7 juta. Zippo, kata Anwar, legendaris. Militer Amerika Serikat mengantongi korek Zippo ketika berperang. Untuk memutus tali parasut, menceburkan diri ke laut, kabur dari musuh, mereka menggunakan Zippo. "Apinya tidak mati meski diterpa angin sekencang apa pun."
Kesenangan orang pada Zippo membuat Lighter Pen Center punya banyak pelanggan. Muhammad Taufik, 28 tahun, penjaga gerai Zippo Lighter Pen Center, yang sudah dua tahun menjaga gerai itu, mengatakan, selain Aldy Sungkar, pesulap Deddy Corbuzier merupakan pelanggan tetapnya. Beberapa pesohor lain yang pernah ke tokonya di antaranya penyanyi Derbi Romeo, Rendi Pangadila, Rama Michael, Ozi Syahputra, Polo "Srimulat", bahkan legenda humor Indro "Warkop".
Menurut Taufik, tokonya memiliki stok korek Zippo lebih dari 500 buah. Semuanya langsung diimpor dan dijamin keasliannya. Taufik memastikan toko ini sama sekali tak menjual Zippo tiruan. "Tanda keaslian bisa dilihat dari ukiran pada bagian bawah korek," kata taufik sembari menyodorkan contoh korek Zippo dengan emblem legam bertulisan Dooms Day. Bagian bawah korek itu berukir tulisan "C Zippo 09 Bradford Made in USA". Huruf C menandakan korek itu dibuat Maret, sedangkan 09 adalah tahun pembuatan.
Ada dua tipe korek ini: emblem dan biasa. Emblem berpelat, sedangkan yang biasa tanpa pelat. Sedangkan Zippo kuno biasanya diukir tahun pembuatannya dengan huruf Romawi. "Ada juga Zippo massal yang dicetak dalam jumlah jutaan, dan tipe yang sengaja dicetak terbatas, 10 ribu buah untuk seluruh dunia," ujar Taufik.
Denny Romansyah, 24 tahun, rekan sejawat Taufik, mengatakan Zippo polos ada yang di-chrome, ada yang dove. Tipe polos chrome memiliki gambar yang berbeda tapi harganya seragam, Rp 400 ribu. Sedangkan yang dove berwarna seharga Rp 435 ribu, sedangkan yang termahal karena berhias batu dan permata harganya Rp 3 juta. Edisi terbatas minimal harganya Rp 1 juta.
Zippo Emblem bergambar pesohor, seperti Elvis Presley, Marylin Monroe, James Dean, bersimbol Harley Davidson, Police, dan Playboy. "Yang paling laku gambar Jack Daniels," kata Denny. Harganya Rp 500 ribu hingga Rp 1,3 juta.
Sedangkan edisi terbatas harganya Rp 1-3,75 juta. Toko ini tak punya stok edisi Romawi atau kuno. Chrome polos hitam harganya Rp 480 ribu, yang solid brush--yang luar-dalamnya dilapisi kuningan--harganya Rp 1 juta.
Toko Zippo ini sudah ada di Kelapa Gading sejak 14 tahun lalu. Harry B.M., pemilik toko, membuka jaringan langsung dari Amerika. Untuk penjualan Zippo asli, kata Taufik, Harry merupakan satu-satunya pemegang lisensi penjualan korek Zippo di Indonesia. Selain membuka di La Piazza, cabangnya di Mal Artha Gading dan Denpasar, Bali.
Toko ini menyediakan diskon 20 persen untuk korek seharga di atas Rp 800 ribu. Pelanggan juga diberi fasilitas gratis ukir nama dan gratis bungkus kado. Pengunjung juga bisa membeli cangkang atau mesinnya saja. Kalau korek rusak, toko ini memberikan fasilitas servis. "Semua barang Zippo selalu garansi seumur hidup," kata Denny.
Selain menjual korek Zippo, gerai ini menjual benda-benda lain serba Zippo. Misalnya kapas, sumbu, batu, sarung, asbak saku, tabung, minyak, jam, hingga pisau merek Zippo. "Kami sebenarnya tak fanatik menjual Zippo saja. Ada korek merek Promise buatan Jepang atau St. Duppont buatan Prancis," kata Denny.
Sebenarnya Zippo bukan yang paling bergengsi. "St. Duppont malah lebih bergengsi sebenarnya," kata Aldy.
Langganan:
Komentar (Atom)
